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銀行是如何逐漸喪失轉型動力的
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一、短短五年,為什么從轉型的理想主義,變成了消極守成

我看到了最近十年,中國的商業銀行是如何從改革轉型的理想主義者,逐漸變為明哲保身的“守成人”。曾經懷揣著改革轉型理想的銀行人,如今似乎只滿足于別出風險、保持現狀和得過且過。

這或許就是一種成熟。歸來仍是少年,不是每個人都能做到的。萬歷剛上臺的時候,也曾想勵精圖治,變革中興。多年以后也變成了守成維穩的現實主義者,最后干脆躲在深宮里自己搗鼓仙丹。

這就是現實。做戰略要認清現實,這是第一步。然而又如何在理想和現實中平衡,你不能沒有一點夢想吧,沒有夢想你怎么給股東講故事,怎么凝聚員工的向心力,所以你還是要以轉型者的身份出現。這便是戰略哲學,是認識論的問題,是建構論還是宿命論的伊壁鳩魯二難。

今年一季度大家的業績還不錯,有些還保持了兩位數的增速,但在實體經濟異常嚴峻的形勢下,這樣的增長顯得有點魔幻和悲愴。

——別人家的銀行都是強順周期,我們家的銀行卻是強逆周期。這是中國特色的社會主義經濟最具有特色的地方,體現了我們強大的逆周期調節能力。

這也是現實。誰也難逃氣候的變遷?;辜塹夢迥昵壩懈齜中行諧ず榷嗔爍宜?,這些企業掙得錢都給銀行了,它們就是在給我們打工。說完哈哈大笑。我問那他們還貸款干什么?分行長說,貸款了可以多活幾年,不貸款馬上就完蛋,看看能不能熬過這個周期。

后來,這個企業當然沒熬過去,這個行長也沒熬過去。在L型經濟的一豎里,隱藏著實體經濟殘酷的寒冬,也隱藏著那些貸款給民營企業的銀行的寒冬。不是銀行不想貸款給民企,而是已經受過傷痛。那些疼痛的記憶,已經成為潛意識里生長出的?;ば苑從?。

后來銀行明白了,還是要抱緊政府和國企的大腿,這是銀行在既定風險偏好下的內生選擇。泛政府金融,撐起了銀行資產負債表大半個江山。其次就是泛同業,抱住金融信用,交叉持有,互相拆借,金融機構風險總不會大吧,政府肯定會兜著。好在有同業三分之一的限制,好在有資管新規及其一系列文件,否則銀行的影子和影子的銀行可能會無限膨脹。樹能長得了天上?

經濟周期和監管氣候的凜冬,改變了銀行過去一貫的戰略邏輯。咨詢公司原來的戰略模板都要扔到紙堆里,銀行業浪漫主義時代已經過去了,要回到現實主義。理解中國,不理解江湖之遠和廟堂之高,恐怕不是一個合格的戰略規劃者。所以下一個五年規劃,需要好好反思一下。

二、一季度的業績回暖不可持續,轉型改革的初心已經消磨殆盡

銀行業績的評估,可以從微觀和宏觀兩個方程來討論。微觀方程可以簡化為“規模 x 利差 - 不良”。宏觀方程簡化為“貨幣政策(利差)x 信貸政策(規模)+ 經濟周期”。

很顯然,第一季度對銀行來說是皆大歡喜的,每個變量都充滿了正能量。規模不用說了,一季度早放款早受益,政策部門集體發聲鼓勵信貸擴張,貸款出現了迅猛增長,表外也出現了明顯的增長。利差也不錯,寬松的貨幣保持低位,自營的債券出現了明顯的浮盈,計入當期利潤后與去年同期相比肯定會有大的起色。所以,一季度銀行的利潤出現了顯著反彈,以至于好多銀行加大了不良的核銷和撥備。

但是不要被假象迷惑,要知道銀行業務可不是一般的企業業務,存在著一個時間上的錯覺,或者利潤確認的錯配。最主要的一個表現是,當期的信貸投放實現的凈利息收入,可以立即形成快速增長的營收,但風險往往在一年或多年后爆發。這種利益在時空上的扭曲,造成了人性的扭曲。

還是要樹立正確的價值觀,作為銀行的高管,實際上你的責任就是負責樹立價值觀。因為你們的理念決定了全行的理念,你們的氣質決定了整個組織的氣質。這是我做了多年戰略規劃和研究管理工作得到最大的心得。組織上沒有集體認知,再好的方案拿過來都會變形。這是組織行為學。

新時代銀行家應該樹立什么樣的價值觀,那就是正確看待借貸資本和產業資本的關系,產業資本好了你借貸資本才會好,因為銀行瓜分的是實體經濟的剩余價值。這個瓜分是有限度的,這個限度是保證企業利潤率為正,產業資本有利可圖。如果沒有普遍的社會化的利潤以及增長,產業資本就沒有投資的動力,借貸資本的利潤從哪里來。皮之不存,毛將焉附?這是常識。

為什么說這是個價值觀呢?因為這個借貸資本和產業資本的關系,金融和實體經濟的關系,是有些“形而上”的。金融的利潤來自實體經濟,金融要服務實體經濟,話雖這么說,但是現實表象表現的并不這么直接。尤其是最近幾年,實體經濟并不是那么好,但是銀行還是“旱澇保收”——金融開始自組織和自生長了。當初擔心的事情,什么不能一直干大客戶,什么互聯網將消滅銀行,實際上都沒發生。這就導致了銀行在戰略上的懶惰。既然可以一直這么活下去,而且政策一直賞飯吃,又何必真的改革轉型。

三、倒逼式改革的悖論與戰略轉型的下一程

時間過的太快,周期也太短促。記得在上一個戰略周期里,也就是2013年十八大敲響的“深化改革元年”,銀行業也掀起了轉型改革的浪潮。

同年,互聯網金融元年,大資管元年,債券牛市等等,熱火朝天,一片紅火氣象。此時,轉型和創新,也成為銀行業統治性的話語頻繁出現在戰略里。誰不談轉型,誰似乎就不符合這個時代的潮流。

然而,僅僅過了不到三年,金融改革元年就變成了金融監管元年。改革的熱情被2015年的股災當場澆了一盆冷水。金融創新和多層次金融體系建設,被異化成了野蠻生長的影子銀行,互聯網金融這個原來多么亮麗的詞語也被P2P的騙局污染,區塊鏈也成為幣圈騙人收智商稅的代名詞。人們很快拋棄了互聯網金融這個被污染的名詞,新造了一個詞,叫“金融科技”。

大資管、泛投行,曾經多么亮眼的戰略轉型方向,成為嚴監管的對象。僅僅在嚴監管三周年后,轉型的聲音已經“笑漸不聞聲漸悄,多情總被無情惱”?;蛐硪膊皇峭俗偷某跣?,而是真的不知道轉向何方。在監管層和股東之間,在政策和市場之間,存在著層巒疊嶂迷霧重重。

而在改革的動力學上,如果改革都是倒逼的,那么在系統膨脹或熵增到一定程度后,就會存在一個悖論:

有能力改革的時候沒動力,有動力改革的時候已經沒有能力了。所以留給轉型的時間窗口,幾乎是稍縱即逝。

改革是一項很昂貴的活動。改革有非常高的成本,它需要贖買既得利益集團,同時培育新生的力量。改革風險是最大的成本,誰也不知道未來會發生什么。當組織在改革中崩潰的時候,誰也不知道原因是原來的熵增,還是現在的改革引發的失序。

還有更重要的原因是公司治理結構,也不符合組織進化動力學的內在要求。產權國有的情況下,如果沒有一套特別有效的激勵約束機制,以及專業化和市場化的職業經理人市場,也形成不了愿景導向的轉型動力傳導路徑。而基層出身或從官場轉入銀行的高管,更沒有動力和能力去引導轉型。只有基層經驗但沒有理論框架的高管,只會按照那種江湖的思維做決策;而官場來的非技術官僚,則更不會也不能重塑組織活力。

而當前銀行做下一個規劃時面對的困境,是多元方程的求解問題,多重利益相關者的矛盾沖突。投資者要的是稅收,監管層要的是合規,客戶要的是創新和效率,員工要的是職業規劃,政府要的是稅收。在這多重約束中,你的最優解是什么?

還是堅持轉型,堅持創新,堅持改革?餅如果一直這么畫下去,大家都會審美疲勞、戰略厭倦?;故且質抵饕逡壞?,綜合經濟周期和監管氣候,銀行的戰略應該從發展戰略,轉為生存戰略?;鈄?,是個很宏大的主題。你是理想主義的活著,還是茍且犬儒的活著?

具體來說,就是把戰略的重點從業務層面和需求側,轉到管理層面和供給側。別總想著怎么打市場,怎么忽悠客戶,要好好看看自己的管理能力和供給質量??梢運?,最近十年,銀行在科技,產品和概念方面做了很多創新,但是管理和組織效率方面,幾乎沒什么進化。說到底,還是旱澇保收,利潤沒有壓力導致的。

下一步的戰略,要想活過去,必須響應國家的金融供給側改革,在戰略上做好自己銀行的供給側改革。打開自己的生產函數,人,財,物,科技,流程,等生產要素好好捋一捋。對應著就需要在人力資源管理,管理會計,網點管理,IT科技,流程管理等下功夫。當然還有是戰略管理,保證組織力,條線力和執行力能有效發揮。


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